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《永远的零售》读书笔记:最复杂的管理是对人的管理

《永远的零售》读书笔记:最复杂的管理是对人的管理

添加时间:2018-10-02 16:30:39 来源:Binzz网[整理] 编辑:zhongpei

澳门网上真人博彩官网 www.feifansj.com 《永远的零售》一书由厉玲所著,是一本零售经营哲学,对于今天销售行业来说,是很有借鉴意义的。下面小编带来的是《永远的零售》读书笔记:最复杂的管理是对人的管理。

《永远的零售》读书笔记:最复杂的管理是对人的管理

一、文章逻辑

好员工需要自己培养,厉玲老师的这个认知真的是高于大部分公司的老板。待过的第一个事务所老板,就是人海战术,不管有没有经验,一窝蜂的上,不注重培养,没人了就用薪酬招聘一批。当时很多同事,特别是那些小领导们对这种做法相当嗤之以鼻??上?,一切都是循环往复的,等到他们各自从这个事务所出去当了老板后,也完全复制他们诟病的方式,需要人了,招撒。也不再谈什么培养不培养员工的事儿了。

任何一家公司要想发展,肯定是要先有战略,战略明确后最关键的还是管理,但管理最重要的对人的管理。传统的商场如何在日益竞争激烈的电商转入线下、各种专卖店的冲击等情况下,管理好自己的公司、培养员工?如何定薪酬?如何培养店长?这些都是学问。昨晚上参加完精灵公社的《新零售》分享会后,遇到了春雨。他就是在四川的巴中跟朋友一起开了家商场,但是他目前面临的问题就是人员的问题,如何留住年轻人?目前大部分年轻人都喜欢往大城市跑,而在三四线城市留下的很多都是年纪偏大,思想也比较保守的人,如何让这些人跟上时代的步伐,这真的是个课题。他自己想到的是想将这本书分发给公司的员工,但我觉得这不是办法,你发下去,不一定会看,看了不一定会用。最关键的还是要看这个领头羊如何去给大家讲解目前的行业形势及发展趋势,如何让他们在现在积蓄自己的力量,以至于不会在AI时代被失掉工作。

我觉得应该先给管理层上一堂《未来简史》的课。让他们知道现在拥有的一切都是不安全的,很多职业是会被机器人取代的,很多目前在上小学、初中的孩子,是不知道他们未来是会从事什么样的工作的。要想不被时代淘汰,现要做的就是提升自己。只有提升了自己,他们才能够接受这些书中的观点。但不用着急,慢慢来,因为很多事情没有我们想象的那么快,但也没有我们想象的那么慢,需要循序善诱,慢慢引导。

二、书中亮点及自己的感受

亮点1:每个人都有荣誉感和上进心,但同时无法否认的是,人也具有天生的惰性。正是这种看似矛盾的集合,使得对于人的管理工作更为复杂。

亮点2:有而相较于其他行业,零售业的劳动密集型特征明显,所以更加重了对人的管理难度:

第一,从业者数量多,且大多数是营业员,需要直接面向消费者,他们的一言一行将在瞬间决定整个公司的服务质量。

第二,零售行业入职门槛低,对文化水平的要求很宽,但是对商品知识的更新、服务技能的培训却永远没有穷尽。这就要求企业需要持续不断地对员工进行培训,以适应不断的变化。

第三,年龄层跨度大,零售行业对员工的年龄要求并不苛刻,可以从18岁延续到60岁,甚至更大。针对不同年龄层员工制定不同的管理方法,也是企业决策者所需要研究、探讨的工作。

《永远的零售》读书笔记:最复杂的管理是对人的管理

亮点3:有怎么做才能对员工进行有效管理呢?其实,只需要遵循三个大基准即可。

第一,要因人设事。从副总、中层到员工,因人设事是一种有效的办法。有了人,尤其是有了合适的人,把事给他做,成功的把握会大很多,因为他有兴趣也有能力。反过来,有事了才找人,特别是找到的人没兴趣,一定会把事做砸。就像上文提到的这位老妇人,能炸油条,也热爱这项工作,购物中心就专门开设一个卖油条的小柜台,这样做的结果一定是企业、员工、顾客三赢。将合适的人安排在合适的工作岗位上,学会发挥每个员工的长处,这不论对员工个人还是对企业整体来说,都具有极大的正向意义。

第二,用人要疑,疑人要用。这也是我在对人的管理方面一直强调的。企业的规章制度本身就是用来规范员工行为并防止出现差错的,所以“用人要疑”就比较好理解,有时候自己对自己的行为也会有疑问,多加小心总是好的。但为什么“疑人要用”呢?既然已经对这个员工产生了疑虑,那么为什么还要继续用他?我认为“人无完人”,每个人都有长处与短处,对长处予以鼓励,对短处有顾虑,那就事先采取一些措施,事中多加关注,事后再总结与提高,便能尽可能地扬长避短。允许员工犯错误,但一定要给他改过的机会,用制度帮助他去规范自己的行为。“用其长,控其短”,就可以大胆使用“疑人”。第三,以德为先——德行远重于能力。在进入零售行业的这几十年里,我始终认为一个人的德行永远是最重要的。虽然每个人都会有很多机会在能力上实现自我提升,但是德行一旦成型,就很难改变了。

所以,当企业的流程和组织架构等一系列外在框架都搭建完善之后,如何对员工进行有效管理就成为工作重心——“因人设事”“用人要疑、疑人要用”和“以德为先”是可供遵循的三大基准。同时,关注员工的个人成长以及对企业的贡献能力,才能最终真正实现对人的有效管理。

亮点4:我一直都信奉:优秀的员工需要企业管理层自己培养。

亮点5:好员工要自己培养。建立良性的内部晋升机制很重要,它有助于企业文化的形成,团队之间信任与默契的产生。所有员工最好都从基层做起,对特别优秀的员工也尽量不“跳级”任用,但可以“加速度”任用。

亮点6:有些企业的中高层,希望人事部能立即招到优秀员工,在岗位上承担起工作,都把招不到人、留不住人的责任推给人事部。而实际上,人事部只要根据自身的职责,按照用人部门的要求招到人就可以了。入职的人员够不够好,能不能被培养成优秀员工,靠的是管理者所领导的部门或公司。在好的公司,员工会越来越优秀,而在差的公司则恰恰相反。

亮点7:一般,我会选三个考评维度,比如敬业精神、业务能力和团队协作。

亮点8:针对员工的基本薪酬,我还主张“小步不停步,年年有进步”,但进步的幅度可以年年有变化,各个层级有不同。

亮点9:?看优衣库如何用7年培养4000名店长?一文中曾提到,柳井正并没有把“店长”简单定义为“门店经理”,在他看来,“店长应该是知识型的劳动者,眼界开阔,能独立思考并采取行动,追求安定的人是不能胜任店长职位的”。同时,他也批判,“店长的本质是能够依靠自己的独立判断而快速采取行动的商人,可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动”。

亮点10:2016年9月,西贝创始人贾国龙在北京发布新品牌“西贝燕麦面”,并宣称要以内部创业(加盟)形式加以推进,帮助西贝实现全球10万家门店的目标。然而不到半年,这一计划便被迫中止。暂不讨论其他原因,光10万个店长就是问题。

亮点11:截至2017年年底,优衣库在中国已经拥有超过500家门店,星巴克的门店数量达到2800家,7-ELEVEn的门店数量也已突破2000大关——仅这三个品牌,就需要数千名店长与后备店长;更别说随着中国市场的逐步被重视,越来越多的国际连锁品牌正虎视眈眈,欲分一杯羹。

亮点12:为了激励预备店长,使其明确上升通道非常必要——优衣库的店长分为三个级别:一般店长、明星店长和超级明星店长。一般情况下,做到超级明星店长,下一步就可以向区域经理、集团总部高层管理职位进发了。职位越高的人,距离公司就越近,对公司的认同感也会越强。这一点也值得中国零售企业借鉴。

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